In produzierenden Unternehmen bringt die Auftragsabwicklung täglich unerwartete Situationen mit sich: z.B. geänderte Kundenbestellungen (in letzter Minute), Ressourcenausfälle (zum ungünstigsten Zeitpunkt), Probleme mit (an sonsten zuverlässigen) Lieferanten u.s.w. Die erste Anlaufstelle ist in solchen Fällen meistens eine Abteilung, die als Produktionsplanung, Disposition, Scheduling oder ähnlich bezeichnet wird. Doch die Aufgaben dieses Bindeglieds zwischen Produktion und dem restlichen Betrieb sollten überdacht werden, meinen Prof. Toni Wäfler und seine Kollegen an der FH Nordwestschweiz und der ETH Zürich. Sie beschäftigen sich intensiv mit dem Zusammenspiel von Mensch und Organisation in der Produktionsplanung und kommen zu dem Schluss, dass Planungs- und Koordinationsaufgaben in verstärkten Maß an die Produktionseinheiten delegiert werden sollten.
Heutige Strategie vieler Unternehmen: Eine zentrale Planung soll alles im Griff haben, und versucht alle Eventualitäten in ihren Plänen zu berücksichtigen.
“Utilizing lean manufacturing techniques makes sense in any environment! Low volume/ high volume, repetitive/job shop environments all have the same customer requirements; the prime directive for any business should be to produce what is needed, when it is needed and in the quantity needed.”
The 737 final assembly line is an impressive example: Boeing changed from fixed dock stations to a moving line some years ago. Watch this YouTube video!
This week I had the opportunity to attend a one day seminar/company visit about organisation of production. In general it was a really interesting day. Senior management openly reported on their efforts and success regarding the implementation of lean manufacturing, i.e. the effective introduction of cellular manufacturing and teams.
The tour of the plant however was ambivalent. On attendee (an experienced plant manager of another company) very politely asked, if there were any benchmarks of the productivity per area?
With hindsight, the observed inventory may not only be caused by huge demand. The applied MRP production planning logic inevitably produces such effects, especially under changing conditions.
To prevent leaving a bad impression, I should say that neither my company nor I has any relationship with that company regarding these topics.
Trumpf ist eines der Unternehmen Europas, das Lean Manufacturing wirklich umfassend und erfolgreich praktiziert. Die Umstellung von Standplatzmontage auf Fließfertigung ist wohl das plakativste Beispiel für den Wandel, den Trumpf in den vergangenen Jahren vollzogen hat. Die Erfolge sind weit über die Unternehmensgrenzen hinweg bekannt, nicht zuletzt aufgrund der Präsenz bei zahlreichen Veranstaltungen und Tagungen. Etwa beim Symposium Drehmoente.2007 am 15. Mai 2007 im Museum Arbeitswelt in Steyr, bei dem sich alles um erfolgreiche Produktionskonzepte drehte (Review im AC-quarterly Seite14).
Auf die Umsetzung anderer Aspekte wie Just in Time, One Piece Flow und Kaizen möchte ich nicht näher eingehen. Im Rahmen meiner Serie beschränke ich mich auf die dezentrale Produktion. (more…)
In seinem Vortrag beim “Forum Produktion und Management 2007″ machte Prof. Helfrich keinen Hehl daraus, wie wenig er von gängigen ERP- und PPS-Systemen zur Produktionssteuerung hält. Seine provokante Aussage ist, dass es in vielen Fällen das Beste sei sie abzuschalten!Seine Thesen sind auch im Internet nachzulesen. z.B. findet sich in einer Publikation der FH München der Artikel “Organisation als Erfolgsfaktor” in dem er recht moderat in seinen Aussagen ist, wenngleich er “Radikalität” einfordert und zugibt:
“Wenige Manager sind mutig genug, diesen Schritt zu wagen. Es gibt dann auch kein zurück mehr zur alten Organisation. …”
Ein weiterer Artikel findet sich auf seiner Homepage, und der hat es wirklich in sich:
“Wenn Anspruch (Modell) und Wirklichkeit nicht übereinstimmen, umso schlimmer für die Wirklichkeit” - dieses Wort von Marcuse gilt für das Konzept der PPS-Systeme ganz besonders.
zur Nettobedarfsrechnung, dem Kern jedes MRP-Systems:
Zerlegt wird der Kundenauftrag, die “Seele des Geschäfts”.
Am 24. Mai 2007 fand an der FH Steyr das “Forum Produktion und Management 2007″ statt. Ein Vortrag hob sich, sehr zu meiner Begeisterung, von dem üblichen monotonen Lobgesängen auf Hightech und IT ab - der von Prof. Christian Helfrich. Er blieb mir in Erinnerung und ich nehme ihn gut drei Monate danach zum Anlass eine Serie zum Thema “Dezentrale Produktion” zu starten.
Fertigungsunternehmen steigern wieder ihre Investitionen in ICT. Als Buzzword sei hier nur MES (Manufacturing Execution Systems) genannt. Bisher eher eine Domäne von Spezialanbietern steigen nun auch die Großen in den Ring. So hat SAP im Juni 2005 den Anbieter Lighthammer gekauft und vermarktet das Ding nun unter dem Namen “xApp for Manufacturing Integration & Intelligence” (xMII).
Nichts desto trotz sei an dieser Stellte einmal eine Warnung ausgesprochen: Wer glaubt mit der Anschaffung eines IT-Pakets lassen sich alle Probleme lösen, der irrt! IT ist ein wichtiger Faktor und erfüllt viele wertvollen Dienste, das ist unbestritten. Aber nicht alle Herausforderungen lassen sich damit gleich gut erledigen. Der größte Schwachpunkt ist trotz aller Fortschritte noch immer mangelnde Flexibilität.
Many mathematicians have shown me algorithms that they claim can attain “better material velocity through the system” than “Toyota’s pull system.” My reply is to them is always the same: “Perhaps, but you have completely missed the point.” The point rather revolves around observation and learning. Certainly, that may not sound as sexy as a new software package that will “spit out the ‘right’ answer.” But, there is no “right answer.” There is the answer we, as manufacturing practitioners and leaders, determine through leading our people through the process of truly learning how our value streams are truly operating. We have no shortage of ability to develop theoretical ideals. Our shortage is in our collective ability to implement, to innovate, and react to contingencies when things go wrong.
Ich werde auf dieses Thema noch des Öfteren zurückkommen, da ich täglich damit konfrontiert bin. Trotz aller Begeisterung für Technologie sollte man sich über die Grenzen des Sinnvollen im Klaren sein.
Facing today's challenges, the convergence of Enterprise2.0 and Lean Management can help improve businesses. Solutions already exist today, but there is plenty room for innovation. Posts in this blog are either English or German.
